Ein Metallbauer, der sich auf berufliches (und persönliches) Wachstum konzentriert

Ein Teil des Rexarc-Teams posiert vor der neuen Plattenwalze des Unternehmens. Von links: Marci Nagel, Buchhaltung/HR; Greg Rush, Geschäftsentwicklungsmanager; Mark Elliott, Betriebsleiter; Rob Moyer, CEO; Travis Strebig, leitender Designingenieur; und Gretchen Jones, COO. Bilder: Rexarc

Als Präsident von Rexarc International Inc., einem Hersteller im Südwesten Ohios, verließ Joe Smith Anfang der 2000er Jahre sein Zuhause nie ohne seine Visitenkarte. Sicher, Rexarc bediente eine sehr Business-to-Business-Nische und fertigte Füllanlagen für Acetylenflaschen und Gasverteilungssysteme für die Brenngasindustrie, aber was wäre, wenn er zufällig einen potenziellen Kunden treffen würde? Ohne Visitenkarte könnte ein zufälliges Treffen zu einer verpassten Gelegenheit werden.

Als Smith 2005 seinen Stiefenkel Rob Moyer fragte, ob er eine Visitenkarte hätte, wusste Moyer Bescheid. „Ich dachte, er würde mich auf die Probe stellen“, sagte Moyer, der damals Executive Vice President war. „Also zog ich meine Visitenkarten aus meiner Brieftasche und präsentierte sie ihm.“

Smith warf einen Blick auf die Karten, sagte, er glaube, er bräuchte ein paar neue, und legte dann einen Satz neu gekaufter Karten auf seinen Schreibtisch. Sie sagten: „Rob Moyer, Präsident.“

Moyer starrte auf die frisch gedruckten Karten. „Er sagte zu mir: ‚Ich werde dir helfen, wie immer du es brauchst. Aber ich habe zu viele Unternehmen gesehen, die ihr Potenzial nicht ausgeschöpft haben, weil der alte Mann nicht aus dem Weg gegangen ist. Und ich bin für dich da. Aber wenn ich hier bin, werde ich Sie nicht dorthin bringen, wo Sie hin wollen.‘“ Moyer war erst drei Jahre zuvor in das Unternehmen eingetreten und jetzt, im Alter von 22 Jahren, leitete er es.

Im Jahr 2021 bleibt Moyer an der Spitze und treibt nun Rexarc mit Sitz in West Alexandria, Ohio, in eine neue Richtung. Während des größten Teils seiner Geschichte war die Organisation auf externe Unternehmen angewiesen, um die Tanks und Behälter zu rollen und zu fertigen, die für die Produkte ihrer Acetylenanlage verwendet wurden. In den letzten Jahren hat sich das Unternehmen jedoch intensiv mit der Herstellung von Druckbehältern auf ASME-Code-Ebene beschäftigt. Heute fertigt das Unternehmen nicht nur seine eigenen Behälter und Tanks für seine Produktlinien für Brenngassysteme, sondern verkauft auch seine kundenspezifischen Behälter-, Tank- und Rohrfertigungsdienstleistungen.

Moyer drängte aus zwei Gründen auf die Erweiterung. Erstens soll die Vertragsarbeit dazu beitragen, der zyklischen Natur des Acetylengeschäfts entgegenzuwirken. Zweitens hat die Strategie eine Produktionskultur gestärkt, die berufliches Wachstum fördert. Für die meisten bei Rexarc ist eine Karriere keine statische Sache.

„Die Fertigung ist unser Mechanismus“, sagte Moyer, „aber es geht uns vor allem darum, den Menschen Wachstum zu ermöglichen.“

Er fügte hinzu, dass dies die Fertigung nicht trivialisiere, sondern genau das Gegenteil bewirke. Die Metallverarbeitung ist zu einem bedeutsamen Teil des Lebens der Menschen geworden, der Innovationen vorantreibt und Talente anzieht, was alles die Grundlage für zukünftiges Wachstum bildet.

Selbst mit 22 Jahren war Moyer kein Unbekannter in Sachen persönliches Wachstum. Sein Stiefvater Fred Smith hatte Rexarc bis zur Tragödie im Jahr 2001 geführt. Smith wurde während einer Fallenschießerei am Wochenende ermordet, bei der er von einer Frau und ihrem Freund entführt und mit einer Schaufel getötet wurde.

„Ich denke, wenn man mit Widrigkeiten konfrontiert wird, hat man zwei Möglichkeiten“, sagte Moyer 2005 dem Dayton Business Journal. „Man kann in ein Loch kriechen und sich nie wieder erholen, oder man überragt.“

Im Jahr 2020 organisierten die Werkstattteams von Rexarc die Anlage für einen optimalen Ablauf mit den neuen Biegerollen und dem Brenntisch des Unternehmens neu.

Moyer entschied sich für Letzteres. Im Jahr 2002 verließ er die University of Cincinnati, wo er Pädagogik studierte, um in das Familienunternehmen einzusteigen, wo sein Stiefgroßvater Joe Smith erneut die Leitung übernommen hatte (obwohl er ans College zurückkehrte und einen Abschluss in Pädagogik und Unternehmensschulung und -entwicklung machte). im Jahr 2011 aus Ohio State).

Im Jahr 2005 schenkte Smith Moyer seinen neuen Satz Visitenkarten. Rexarc war in die vierte Führungsgeneration eingetreten.

Eine typische Gasschweißanlage im frühen 20. Jahrhundert erforderte keine Lieferung von Sauerstoff- und Acetylenflaschen von einem Vertriebswerk. Stattdessen bezogen die Schweißbetriebe Acetylen direkt aus tragbaren Acetylengeneratoren.

Acetylen entsteht durch eine Reaktion zwischen Calciumcarbid und einer Feuchtigkeitsquelle, normalerweise Wasser. Acetylengas entsteht zu Beginn als Blase (denken Sie an das Plopp-Plop-Fizz-Fizz von Alka-Seltzer), die an die Wasseroberfläche steigt und zur Verwendung aufgefangen wird. Solche Generatoren benötigten eine ständige Versorgung mit Kalziumkarbid, doch in den 1920er Jahren hatten Schweißer keine schnelle Möglichkeit, herauszufinden, wie viel Kalziumkarbid sich in ihrem Generatorbehälter befand. Wenn ihnen während des Schweißens die Menge ausging, verwarfen sie das, woran sie gerade arbeiteten, und fingen von vorne an.

„In den 1920er Jahren“, sagte Moyer, „hatte ein lokaler Erfinder und Unternehmer [Joe Smiths Vater, Carl Smith] die Idee, ein Pyrex-Sichtfenster in den Calciumcarbid-Trichter für diese tragbaren Acetylengeneratoren einzubauen.“ Dies ermöglichte es den Bedienern, vor Arbeitsbeginn zu entscheiden, ob sie über genügend Kraftstoff verfügten. Es ermöglichte so viel mehr Produktivität. Und das war der Funke, der unser Unternehmen ins Leben rief.“

Das erste Produkt des Unternehmens, der Acetylengenerator Sight Feed, fand bald Anwendung in einer Vielzahl von Anwendungen. Einige der Produkte des Unternehmens erzeugten sogar Treibstoff für die Acetylenlampen, die während der Inselhüpfer-Kampagne der USA im Zweiten Weltkrieg verwendet wurden. Die Lampen benötigten keinen Strom und konnten bei Bedarf schnell aufleuchten – für das Rollen, Starten und Landen von Kampfflugzeugen –, bevor sie schnell in der Dunkelheit versanken. (Ähnliche Generatoren, die Kalziumkarbid aus Kalk und Koks verwendeten, betrieben Acetylenlampen, die vor der Elektrifizierung Theater beleuchteten. Daher stammt auch der Ausdruck „im Rampenlicht“.)

Im Laufe der folgenden Jahrzehnte entwickelte sich das Acetylengeschäft von einer tragbaren Erzeugung zu einem Unternehmen, bei dem ein Acetylengenerator eine ganze Fabrik mit Strom versorgen konnte. Um dieser sich ändernden Nachfrage gerecht zu werden, begann Rexarc mit der Herstellung größerer, stationärer Acetylen-Erzeugungsanlagen und Rohrleitungssysteme.

Dann entstanden die Anfänge des heutigen regionalen Gasverteilungssystems, bei dem große Verteiler das Gas in großem Umfang erzeugten, lagerten und Flaschen an Kunden lieferten. Die Erzeugungsmethode erfolgte bei relativ niedrigem Druck und hohem Volumen, was mehrere Herausforderungen mit sich brachte.

„Aufgrund der Natur von Acetylen war dies von Natur aus ineffizient“, erklärte Moyer, „und es entstand ein großer Lagerraum für Acetylen, der ein Sicherheitsrisiko darstellen könnte.“ Wir dachten, es müsste einen besseren Weg geben.“

In den Nachkriegsjahren entwickelte das Unternehmen ein System mit 7 bis 8 PSI, einem mittleren Druckniveau, das die Gaserzeugung effizient, sicher und einfach zu starten und abzuschalten ermöglicht. „Das war wirklich eine Revolution im Acetylengeschäft“, sagte Moyer, „weil es nun ermöglichte, die Acetylenerzeugung regional statt in extrem großen Anlagen durchzuführen.“ Und es machte die effiziente Acetylenerzeugung unabhängigen Geschäftsinhabern zugänglich.“

Ein Arbeiter überwacht ein Unterpulverschweißsystem, während es einen Kopf mit einem Druckbehälter verbindet.

Greg Rushs Karriere als Metallverarbeiter begann in den späten 1980er Jahren, als er lernte, wie eine schlechte Unternehmenskultur entsteht. „Ich erinnere mich, dass einige Chefs dachten, je wütender sie mich machten, desto härter würde ich arbeiten. Ich wusste, dass das nicht richtig war, und ich wusste, dass ich, wenn ich jemals die Gelegenheit bekommen sollte, Menschen zu führen, zumindest wusste, was ich nicht tun sollte.

„Ich habe schon früh gelernt, dass man Menschen stärken muss. Sie suchen natürlich nach Mustern, damit Sie wissen, dass die richtige Person am richtigen Platz sitzt. Aber Sie müssen ihnen die Werkzeuge an die Hand geben, damit sie Entscheidungen treffen können, und Sie müssen diese Entscheidungen unterstützen.“

Rush kam 2011 als Betriebsleiter zu Rexarc und wandte sich einige Jahre später mit einem Vorschlag an Moyer: Er wolle eine Ausbildung zum Trainer absolvieren. „Damals habe ich Leute geleitet, und wie ich Rob gesagt habe, sind wir eigentlich Coaching. Wir zwingen die Leute nicht, etwas zu tun. Wir wollen, dass die Menschen sich dafür entscheiden, etwas zu tun. Auf diese Weise erhalten Sie Engagement über das „Einkommen, Donuts backen und Ausgehen“ hinausgehen. Wenn man die Leute motiviert und sie sich dafür entscheiden, etwas zu tun, ist das Endergebnis phänomenal.“

Als Rush zum ersten Mal seinen Vorschlag zum Thema Coaching machte, zögerte Moyer etwas. Schließlich war Rexarc noch ein kleines Unternehmen mit weniger als 15 Mitarbeitern. Brauchte das Unternehmen wirklich jemanden mit Trainerausbildung? „Ich hatte das Gefühl, dass wir keinen unmittelbaren Bedarf hatten“, sagte Moyer. „Wir sind eine kleine Organisation. Aber Greg hatte eine Leidenschaft dafür und ich dachte, er könnte sein Wissen weitergeben und anderen Menschen helfen. Also schickten wir ihn durch einen Dale-Carnegie-Kurs und er erhielt die höchste Auszeichnung für seine Leistungen in seiner Gruppe.

„Greg war immer sehr sympathisch“, fuhr Moyer fort, „aber vor diesem Training war er nicht in der Lage, vor einer Gruppe von Menschen zu stehen. Jetzt, im Laufe seiner Entwicklung, geht er auf ganz andere Weise mit Menschen um. Er ist jetzt Vertriebsleiter und verantwortlich für unser neues Geschäft [ASME Contract Fab], und in den letzten sieben Monaten hat er Beziehungen aufgebaut. Ich glaube wirklich nicht, dass wir ohne diese Ausbildung dort wären, wo wir heute sind. Wir haben definitiv einige sehr greifbare Ergebnisse gesehen.“

Diese Ergebnisse kamen zu einem günstigen Zeitpunkt. In den 2010er Jahren war Rexarc ein etablierter Akteur auf dem Markt für Acetylengeneratoranlagen. Über Jahrzehnte hinweg hatte das Unternehmen mithilfe eines Netzwerks externer Hersteller ein Unternehmen aufgebaut, eine Strategie, die angesichts der zyklischen Natur des Geschäfts von Rexarc absolut sinnvoll war. Seine Kernkompetenzen lagen im Systemdesign, der Montage (einschließlich manuellem Plasmaschneiden und Lichtbogenschweißen) und der Unterstützung dieser Systeme nach der Auslieferung an Kunden.

Leider bleibt der Acetylen-Erzeugungsmarkt hartnäckig schwankend, da es etwa alle zehn Jahre zu Boom-Bust-Zyklen kommt. Dies zwang Rexarc dazu, während der Boomzeiten neue Mitarbeiter einzustellen und dann zu verkleinern, als die Nachfrage einbrach.

„Wir haben die Zyklen immer gemeistert, aber ich wusste, dass ich das in meinem unternehmerischen Vorhaben nicht tun wollte“, sagte Moyer. „Also schaute ich mir das Unternehmen an und fragte: ‚Was ist die Durchgangsleitung?‘“ Das verbindende Thema war die Herstellung von Tanks, Behältern und Rohren, die größtenteils von lokalen Lieferanten bezogen wurden. „Wie würde der Business Case für die Insourcing dieser Arbeit aussehen?“

Das Unternehmen verfügte über einige Schneid- und Walzkapazitäten, darunter eine alte Blechwalze, eine Schere und eine Bandsäge. Und es verfügte über ein mechanisiertes Subbogen-Schweißsystem. Aber darüber hinaus wurden die meisten Schweiß- und Schneidarbeiten manuell durchgeführt und der überwiegende Teil des Materials wurde vorgefertigt eingekauft.

Vor einigen Jahren begann Rexarc, sich verstärkt auf Auftragsarbeiten zu konzentrieren. Schließlich benötigten viele der bestehenden Kunden, die Acetylenanlagen kauften, auch andere industrielle Fertigungen. Aufgrund der begrenzten internen Kapazitäten von Rexarc waren jedoch auch die Gewinne begrenzt. Daher begannen die Unternehmensleiter mit der Entwicklung eines Geschäftsmodells für die Einführung eines Plasma- und Autogenschneidtisches sowie zweier Plattenrollensätze. Bei der Analyse des Marktes stießen sie auf eine harte Realität, die jeder in der Sonder- und Auftragsfertigung nur allzu gut kennt: Es handelt sich um einen kapitalintensiven und unglaublich wettbewerbsintensiven Markt.

Ein Schweißer arbeitet an einer Komponente für eine Sonderanfertigung.

„Dennoch wusste ich, dass wir nicht den genauen Business Case hatten, also habe ich vor etwa 18 Monaten einen Vertrauensvorschuss gewagt und gesagt, dass wir es versuchen würden“, sagte Moyer. „Wir wussten, dass es da draußen einen Markt geben musste und dass wir einfach nicht die Erfolge erzielten, die wir zu erreichen glaubten. Deshalb haben wir das ganze Jahr 2020 damit verbracht, Ausrüstung einzubauen und unsere Anlage komplett neu zu gestalten.“

Rexarc nutzte die schwachen Zeiten während der Pandemie zu seinem Vorteil. Tatsächlich ist es für die Arbeiter schwierig, bei der Montage großer Industrieanlagen physisch nahe beieinander zu sein, daher hatte Rexarc bereits eine Art natürliche soziale Distanzierung in seine Prozesse eingebaut. Die Fertigungsteams organisierten bestimmte Wertströme neu, darunter einen für Kompressoren (eine wichtige Komponente der Acetylenanlage), um den Arbeitsablauf zu verbessern. Während zuvor Komponenten aus allen Bereichen kamen, strömen Kompressorkomponenten heute in einer Richtung und in einem Bereich der Anlage.

Rexarc hatte jahrelang einige Grundlagen der schlanken Fertigung praktiziert, darunter 5S, wodurch Platz für zusätzliche Ausrüstung frei wurde. Das Unternehmen investierte in einen 20 x 40 Fuß großen Kaast. Plasma- und Autogentisch mit 5-Achsen-Schneidfunktion und einem Aufsatz zum Schneiden (einschließlich Fasenschneiden) von Rohren mit einem Durchmesser von bis zu 24 Zoll. Außerdem wurden zwei Kaast 8-Fuß-Boote gekauft. Blechwalzen, wobei die Hochleistungswalze je nach Biegelänge, Materialstärke und gewünschtem Durchmesser Bleche mit einer Dicke von bis zu etwa 1,75 Zoll formen kann. Die Rollen verfügen außerdem über oben liegende Arme, um dünne Tank- und Schiffshüllen während des Rollvorgangs zu stützen, ohne dass ein Kran oder eine andere Stützvorrichtung angebunden werden muss. (Eine gerollte runde Form aus dünnwandigem Material kann unter ihrem eigenen Gewicht leicht oval werden, wenn sie nicht abgestützt wird.)

Solche Verbesserungen kommen nicht von ungefähr, ebenso wenig wie neue Möglichkeiten bei der Auftragsfertigung von Behältern und Rohren sowie bei der Arbeit auf ASME-Codeebene. Hier, so Moyer, spiele die Personalentwicklungsseite des Managements eine entscheidende Rolle.

Als Paradebeispiel nannte Moyer das Walzen von Blechen. Das Unternehmen stellte einen talentierten Leiter für das Walzen von Blechen ein, aber wenn das Unternehmen seine Kapazität für das Walzen von Blechen erweitern möchte, reicht es nicht aus, einfach mehr Ausrüstung zu kaufen. Das Walzen von Blechen ist eine Kunst und hängt weitgehend von den Walztalenten ab, die ein Hersteller im Laufe der Zeit einstellen oder ausbilden kann. Wenn ein Shop eine solche Talententwicklung langfristig unterstützt, hat er bessere Erfolgschancen.

Das Gleiche gilt für die Unternehmenskultur insgesamt. Wenn Rexarc einfach eingestellt hätte, um Positionen zu besetzen, und eine Top-Down-Kultur beibehalten hätte, bei der keine Fragen gestellt werden, wäre das Unternehmen nicht in der Lage gewesen, seine Betriebsabläufe so umzustellen, dass es sowohl sein Acetylen- als auch sein Vertragsgeschäft unterstützt.

Die Kultur des persönlichen und beruflichen Wachstums zog Talente an, darunter einen Schweißer und zertifizierten Schweißinspektor (CWI), der zuvor am nahegelegenen Hobart Institute of Welding Technology lehrte. Es verhalf auch einem ehemaligen Lackierer (das Unternehmen verfügt über eine elektrostatische Lackierkabine) zum Einstieg in das Schweißen und schließlich – nach einem Abstecher zu einem Dale-Carnegie-Kurs – in die Betriebsführung. Und jeder im Unternehmen beginnt seinen Job mit dem Wissen, dass er eine gesunde Portion Cross-Training erwartet, damit die Leute, wie Moyer es ausdrückte, „dort hingehen können, wo die Blase ist“, um Produkte auf den Markt zu bringen.

„Unsere Trainingsphilosophie ist ganzheitlicher Natur“, sagte Moyer. „Es geht nicht nur um Kompetenzen. Wir achten auf Kommunikationsfähigkeiten und betrachten den gesamten Menschen. Wir fragen: „Sie sind heute hier, aber wo möchten Sie in Zukunft sein und wie können wir Ihnen dabei helfen, dorthin zu gelangen?“ Selbst als kleines Unternehmen [mit 16 Mitarbeitern] haben wir durch diese Art der Entwicklung und des persönlichen Wachstums einen langen Weg zurückgelegt.“

Diese Entwicklung half Rush, zum richtigen Zeitpunkt ein besserer Verkäufer zu werden, um das Auftragsfertigungsgeschäft von Rexarc aufzubauen, das im Jahr 2021 in der Luft- und Raumfahrt und anderen Sektoren außerhalb des industriellen Kernkundenstamms des Unternehmens an Bedeutung gewinnt.

„Ich denke, kontinuierliche Verbesserung ist ein bisschen ein Klischee“, sagte Rush. „Es geht wirklich um kontinuierliches Wachstum, und aus diesem persönlichen Wachstum resultiert eine Verbesserung.“