Beobachten und anpassen: Wie produzierende Unternehmen von heute aus dem Zusammenbruch der Digital Equipment Corp. lernen können

dickcraft / iStock / Getty Images Plus>

Ein Vierteljahrhundert ist eine lange Zeit.“ Das sagte Mattie Ross am Ende von „True Grit“ aus dem Jahr 2010, als sie nach Rooster Cogburn suchte, dem US-Marschall, der ihr vor 25 Jahren das Leben gerettet hatte, gleich nachdem sie den Tod ihres Vaters gerächt hatte. Leider war Cogburn selbst nur wenige Tage zuvor gestorben.

In diesem Jahr jährt sich ein weiterer Todestag zum 25. Mal – der der einst mächtigen Digital Equipment Corp. (DEC), die 1998 mit der Übernahme durch Compaq (das wiederum mit Hewlett-Packard fusionierte) kein eigenständiges Unternehmen mehr war nur ein paar Jahre später).

Was zum Untergang von DEC führte, wurde seitdem untersucht, diskutiert und als Warnung geflüstert. War es Hybris? Vielleicht. Dummheit? Keine Chance – die Führung von DEC galt zu Recht als eine der klügsten, die die Technologiebranche je gesehen hat. Was genau hat DEC ins frühe Grab geführt und was können Hersteller heute aus dem Zusammenbruch des Giganten lernen?

Eines scheint klar zu sein: Um weiterhin erfolgreich zu sein, müssen Sie die Landschaft erkunden und sich anpassen.

Die Ironie bestand darin, dass Innovation für DEC eine Selbstverständlichkeit war. In den ersten 20 Jahren setzte sich DEC für das Neue ein – und verdiente damit Milliarden von Dollar. Tatsächlich war es die herausragende Benutzerfreundlichkeit und Beliebtheit seiner revolutionären Minicomputer PDP-11 und VAX, die das Unternehmen Ende der 1970er Jahre an die Spitze der Technologiewelt katapultierten. (Selbst der mächtige Konzern IBM versuchte in diesem Bereich nur zu konkurrieren.) Diese überaus erfolgreichen Computer ließen die Komponenten, mit denen DEC 1957 auf den Markt kam, im Vergleich dazu wie Handwerkzeuge aus der Steinzeit aussehen.

Aber dann – dann geschah etwas, das das Blatt für immer wendete. In „True Grit“ war es Mattie, die endlich den Tod ihres Vaters rächte. In der Informatik der frühen 80er Jahre wurde DEC von einem sprichwörtlichen Bus getroffen, für den seine Technologie (wiederum ironischerweise) den Weg geebnet hatte – dem Mikrocomputer.

Wie? Wie bei allen Rennen kam es auf das Timing an. Als IBM eine Marktchance erkannte, schaltete es schnell um und brachte im August 1981 den IBM-Personalcomputer auf den Markt, nachdem er geschickt die geheime Unternehmensabteilung geschaffen hatte, die ihn entworfen hatte. Anstatt dasselbe zu tun, beschloss DEC, mit seinen Minicomputern im fünften Gang zu fahren – und kam von der Strecke ab. Der Rainbow 100 PC wurde erst im darauffolgenden Jahr vorgestellt. Zu diesem Zeitpunkt war IBM zum Synonym für den PC geworden und hatte den Markt erobert.

DEC würde noch viele Jahre danach profitabel bleiben, hatte jedoch eine entscheidende Wende in einem Wettlauf um die Unterhaltungselektronik verpasst, der die Funktionsweise der Welt grundlegend veränderte.

Die Sache ist die: Ein Unternehmen mit den Ressourcen, der Intelligenz und der Marktbeherrschung von DEC hätte die Revolution kommen sehen und bereit sein müssen. Schließlich kannte jeder das Mooresche Gesetz – die Anzahl der Transistoren auf einem Mikrochip verdoppelte sich etwa alle 18 Monate. Dieser Trend führte dazu, dass Arbeitsspeicher immer billiger wurde und erhebliche Rechenleistung für den Verbraucher nahezu zugänglich wurde. 1981 war die Welt bereit für etwas Neues – aber DEC war irgendwie nicht bereit, es zu liefern.

Einige machen die Unfähigkeit des Unternehmens, sich anzupassen, auf die Starrheit seines Geschäftsmodells zurückzuführen; andere machen den Ostküsten-Snobismus jener Führer verantwortlich, die Emporkömmlinge von der Westküste wie Apple, Intel und die anderen missachteten.

„Wir wissen, dass Führungskräfte, wenn sie an einem Punkt angelangt sind, an dem sie Erfolg haben, auf den Gipfel des Berges steigen und hinschauen und ein Visionär sein müssen, um zu sehen, was als nächstes kommt“, sagte Dr. Mary Hinesly, Professorin für Führungskräfteausbildung bei der University of Michigan Ross School of Business. „Man kann nicht glauben, dass es einfach so weitergeht. Das Traurigste für mich war, dass sie [die DEC-Führungskräfte] Ende der 70er und Anfang der 80er Jahre buchstäblich auf ihren Lorbeeren saßen. Sie machten einfach immer das Gleiche. Und für mich ist das ein Führungsversagen.“

Wie Mattie am Ende des Films bemerkte: „Die Zeit läuft uns einfach davon.“ Möge es uns jedoch nie so sehr entgehen, dass wir vergessen, uns weiterzubilden und um die Ecke zu schauen, um zu sehen, was als nächstes kommen könnte. Möglicherweise erweist sich gerade die nächste Wendung als die wichtigste.